苏南是中国改革开放的前沿阵地，也是缔造了无数经济奇迹、孕育无数雄才大略的企业家的地方。二十多年来，这片热土所迸发出来的生机与活力让世人惊叹。现任红豆集团总裁，年仅40岁的周海江就是苏南企业家的杰出代表，在他身上既有第一代企业家不畏艰难、勇于创业的冒险精神，也有新一代知识型企业家运筹帷幄、纵横捭阖的睿智。他先后被评为江苏省十大杰出青年，荣获江苏青年五四奖章，当选为全国青联常委，2005年2月成为世界著名财经杂志《福布斯》（亚洲版和欧洲版）的封面人物。近年来，周海江因在经济领域的突出贡献及广泛的社会影响力，成为新苏商的领军人物。从一个辞职下海的大学教师，到红豆的一名普通员工，到红豆集团总裁，再到新苏商的"领军人物"，整整19年的时间铸就了今天个性鲜明、魅力十足的周海江。改革的尖兵、开放的先行者、发展的舵手是对周海江最精确的概括

    改革的尖兵

    初见外表儒雅的周海江，一般人都猜他是大学教授，这个答案只对了一半，19年前他冲破重重阻力，毅然砸掉大学教师这个“金饭碗”，回到无锡市港下乡捧上了“泥饭碗”，成为轰动省内外的大新闻。现在他虽然是河海大学的兼职教授，最主要的身份还是一名企业家，一个有着近20000名员工，2005年销售超过100亿元的大型民营企业的当家人。了解周海江的人都知道，他虽然外表平和，骨子里却有一种敢于破旧立新的改革勇气，正是这种勇于改革的精神，使周海江在他所投身的红豆事业中，敢于向旧观念、旧制度挑战，用他在大学里学到的现代化经营管理知识，使红豆这个起步于乡镇企业的小厂一步步向现代化企业迈进。

    制度化管理是中国企业的整体弱项，也是一个喊了多年而未能根本改变的弱项，更是乡镇企业的弱项。企业的制度化，既包括建立健全和不断完善创新各项管理制度，也包括制度的严格执行。周海江的改革就从建立规范的红豆制度开始。

    那时周海江刚到红豆，由于当时乡镇企业普遍缺乏现代化的管理，致使管理上相对落后。担任车间主任的周海江通过一段时间的考察，决定进行车间改革，他把车间工人的工资和他们自己劳动数量挂钩，并制定了一系列激励机制，调动了车间工人的积极性，也改变了车间吃大锅饭的局面，并一举树立了周海江的个人威信。

    在周海江的推动下，早在1994年，红豆集团推出了一系列与现代企业制度相吻合的管理机制，采用“母子公司制”和“内部市场制”的办法，把大企业规模优势与小企业的灵活机制结合起来，使企业做到了“大而活”。这两个制度再加上“内部股份制”、“效益承包制”，成为红豆独自探索出来的管理机制“四制联动”，“四制联动”的贯彻实施使红豆充满生机活力。为了使企业走上现代管理轨道，与国际管理规则接轨，引入社会监督机制，红豆集团公司等五家法人单位共同出资组建了江苏红豆实业股份有限公司，“红豆股份”于2001年1月8日在上交所挂牌交易。

    红豆建立了较为完善的公司治理结构，同时为维护中小股东的利益，公司章程已做出规定：公司的控股股东在行使表决权时，不得做出有损于

    公司和其他股东合法权益的决定、股东大会就关联事项进行表决时，关联股东退出会场回避，不参与投票表决，其所代表的有表决权的股份数不计入有效表决总数；股东大会决议的公告应当充分披露非关联股东的表决情况，这些规定明确了关联交易公允决策的程序。同时，公司还建立了独立董事制度，设有3名独立董事，以保护公司和中小股东权益不受大股东侵犯。

    在红豆集团有一个很独特的现象：集团所有的产品都有两家工厂同时生产。据说这也是周海江想出的“一品多厂”的竞争机制。

    红豆集团有十大子公司100多家工厂，如何形成管理层“能者上、庸者下”的机制，周海江先在西服厂试验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否。随后，这一制度逐步推广到内衣厂、衬衫厂、摩托车厂、电动自行车厂……一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果，许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。

    周海江认为衡量一个企业是否为现代企业，除了健全体制、机制，还要看企业的关键岗位是如何取得的，如果是靠制度取得的，这个企业现代化程度就高，反之就低。周海江就任红豆集团总裁，也是他不断推进制度化、不断改革的结果。2004年9月15日，对红豆集团而言绝对是一个有历史意义的日子。通过50名红豆集团董事的海选，周海江以49票的绝对高票当选红豆集团新一任总裁，也成为开了中国企业海选总裁的先河，标志着红豆向现代企业又迈进了关键性的一步。

    通过改革不断创新，只有不断改革企业才能永葆活力。企业组织形式向更高层次发展，要求管理机制的创新和突破。红豆集团在管理上引进了市场机制，实行了内部市场制：集团内各子公司、三级企业之间相互形成“厂商”与“客户”的买卖关系，走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场，这套制度充分调动了企业内部的活力与潜能。

    改革使红豆建立了规范的制度，但是再好的制度不去执行就无异于“纸上谈兵”，因此，红豆集团要求下属企业不断强化执行力，在执行制度的过程中不折不扣，准确、快捷。通过制度，实现企业内部“人得其事，事得其才，人尽其才，事尽其功”的最佳配置。

    在红豆，周海江的改革触角深入到企业的方方面面，像在全国率先实行的“贷款提货”、“三零工程”、企业“精细化管理”等，企业的用人制度、阳光采购制度等等，涤尽了红豆身上的乡气，使企业快速成长为现代化的企业。

    开放的先行者

    在深圳大学经济管理系学习的经历，使周海江较早地接触到特区的开放思想和观念，再加上有着民族工商业传统的故乡———无锡特有商业气息及传承了父辈们善于学习、勇于开拓的优秀品质，铸就了周海江广阔的胸襟、开放的意识及善于学习、在学习中超越的秉性。最难能可贵的是，周海江把他的优秀品质带到他经营管理的红豆集团，也促成了企业发生了一个个质的飞跃！

    1983年红豆的前身，港下针织厂年产值60多万元，而且产品绝大部分都积压在厂里的仓库里，20年后的2003年红豆的产销已达到60多亿元，今年将超过77亿元。“正是由于红豆品牌较早地深入人心，才有了红豆集团今天的辉煌。”周海江感慨地说。其实只有周海江明白这句话更深层次的含义。

    早在1988年周海江刚成为红豆的一员，那时红豆的产销不过1000多万元，而红豆制衣厂是无锡市36个针织内衣厂中最落后的。周海江认为，“红豆”要在众多的品牌中立于不败之地，不但要有优秀的品质，还需要创名牌。上世纪80年代末90年代初，许多企业连商标都没有，更不要说创名牌了。周海江敢为人先，在红豆领导层的会议上提出在中央电视台投资160万元做广告。